Klik om de foto's én aftermoviete bekijken ↓
Elke onderneming doorloopt verschillende fases tijdens hun groeiproces. Als ondernemer loop je dan tegen veel problemen aan waar je vaak nog geen antwoord op hebt. In deze blog nemen we je mee in de verschillende fases die een onderneming doormaakt tijdens het groeiproces om van startup naar scale-up te gaan en uiteindelijk naar verkoop.
Om van een startup naar een scale-up te gaan doorloopt een onderneming meerdere fases. In de startup fase is de ondernemer vooral bezig met het opzetten van de onderneming. Een startup is een jong bedrijf met een nieuw product of services . De herkomst van het idee en alle risico’s liggen bij de ondernemer, waardoor deze erg aanwezig is. Hij weet immers van al het reilen en zeilen in zijn bedrijf en fungeert als een spin in het web. Deze ondernemer is vaak commercieel erg sterk. Dat moet ook, de focus ligt namelijk op omzet genereren en klanten aantrekken en connecties opbouwen. De ondernemer is daarom vaak wel al bereid om uit te breiden door het in dienst nemen van verkopers, maar nog niet bereid om de backoffice aan te pakken. Nieuwe mensen komen vaak uit zijn of haar eigen vertrouwde kring. Deze fase draait volledig om creativiteit. Maar op den duur komen de klanten en dan moet hij of zij de backoffice gaan vormgeven. Deze ontwikkeling loopt vaak achter. Voornamelijk omdat het financieren van deze ontwikkeling onzeker is. Het financieren van ontwikkelingen is sowieso een overkoepelend thema in deze fase van het bedrijf. Op zoek gaan naar funding is de oplossing, want er komt nog niet genoeg binnen. Dit kan de ondernemer zelf doen, een lening aanvragen of een investeerder zoeken uit dezelfde sector die een consulterende rol in kan nemen en een netwerk meebrengt. De keerzijde van deze funding is het inleveren op de autonomie voor de ondernemer. Maar op een gegeven moment loop je tegen die backoffice aan. Payroll, administratie etc. wordt vaak eerst uitbesteed aan een bureau. Zij hebben immers ervaring en er is voor de onderneming weinig risico doordat zij nog niet iemand in vaste dienst hoeven te nemen. De administratie is ook nog heel basic: stuurinformatie is nog helemaal geen topic.
Ga na of het juiste fundament klaarstaat op verder te groeien: is het businessmodel schaalbaar?
Om op te schalen, is geld nodig. Kijk goed wat bij jouw startup past: een lening, een investeerder of toch eigen geld? Een investeerder uit het vak brengt zijn of haar kennis mee, maar de eigenaar levert wel in op de autonomie
Bij het inhuren van de eerste mensen is er waarschijnlijk beperkt budget. Maar pas op en bezuinig bezuinig niet (te veel) op het aannemen van experts. Dit betaalt zich terug in het niet of minder op te hoeven op te lossen van fouten.
Op een gegeven moment loop je er tegenaan dat de backoffice niet op orde is. Wees je bewust van de komende noodzaak voor een goed ingerichte backoffice en speel hier op tijd op in.
Als de onderneming meer dan 10 man in dienst heeft, wat het einde van de start-up fase betekent, wordt de eerste financial in dienst genomen. De focus verschuift van omzet naar marge waarbij inzicht nodig is. Intern moet hiervoor meer geautomatiseerd worden en geïnvesteerd worden in IT. Er wordt ook gewerkt met een financiële planning & control cyclus van budget en begroting. In deze fase is de ondernemer vaak nog zoekende en is er meestal nog geen spraken van het aannemen van een CFO.
In deze fase ga je de financiële werkzaamheden wegtrekken bij het externe bureau en ga je een financieel team aannemen. Het bedrjif heeft inmiddels meer dan 20 man in dienst en de ondernemer komt hier steeds verder van de basis af. Hij geeft meer uit handen en heeft dus stuurinformatie nodig om in control te blijven. Omdat funding in deze fase nog krap kan zijn, is een veelgemaakte fout om niet te investeren in kwaliteit, iets dat uiteindelijk veel meer geld gaat kosten als je de fouten weer recht moet trekken. Investeer in deze fase dus vooral in kwaliteit. Ron de Vlaming, voormalig CFO Wolff Cinema Groep en Buckaroo Online Payment Services, geeft aan dat het belangrijk is om helder en duidelijk te zijn voor het team en ze de tijd en ruimte te geven. Wie goed doet, goed ontmoet. Geef je mensen de kans om zich te blijven ontwikkelen en hun talenten te benutten. Uitdaging hier is om trouw te blijven aan je DNA. Er komt steeds meer gelaagdheid, waardoor het heel lastig is om informeel te blijven. De organisatie maakt hier dus een duidelijke stap naar een formele sfeer. Houdt er rekening mee dat dit niet bij iedereen past. De rol van de financial verandert hier, van pragmatisch naar besturend. Het financiële geweten is heel belangrijk om het bedrijf op koers te houden. Het gaat niet alleen meer om finance, maar ook om de optimalisatie van de processen. De software moet in deze fase dan ook schaalbaar zijn en je moet applicaties aan elkaar kunnen koppelen. Denk hieraan bij het nemen van nieuwe pakketten.
Dit snelgroeiende bedrijf is interessesant voor investeerders. Private-equity gaat hier dus een rol spelen. De ondernemer is echter een ondernemer in hart en nieren, maar de organisatie ontgroeit dat. Het krijgt een MT, HR, CFO, algemeen directeur en it-afdeling. Er komt specialisatie in de functies. De ondernemer moet zich een weg weten te vinden in de snelgroeiende organisatie. De organisatie gaat van startup naar scale-up en daarom treedt de ondernemer vaak meer op de achtergrond, zodat hij zicht op nieuwe projecten kan gaan richten. De organisatie gaat sturen op KPI’s in de verslaggeving en rapportages moeten steeds sneller gemaakt worden. Voorspelbaarheid wordt een item, om bij te kunnen sturen wanneer de doelen niet behaald gaan worden. De focus verschuift van historische informatie naar prospectieve informatie en daarvoor moet je data hebben. In deze fase moet je ook een CRM-systeem inrichten.
Voor de CFO is het nu de kunst om de troepen bij elkaar te houden. Sommige werknemers voelen zich niet meer thuis in een bepaalde een fase. De organisatie moet namelijk meegroeien. Projectmatig werken werkt hier heel goed. De kunst is om zoveel mogelijk mensen te betrekken in een projectgroep, zodat de neuzen dezelfde kant op staan. De CFO moet met kunnen communiceren als een spin in het web. “De kunst is om de interne organisatie aangehaakt te houden bij de ontwikkeling van de organisatie. Dat fundament om te groeien moet klaarstaan. Anders houd je dat elke keer tegen. Maar dat is een investering. Dat moet de CFO duidelijk maken, plannen en onderbouwen, waarom investeringen nodig zijn.”, aldus De Vlaming. Er groeit een noodzaak voor interne controle op de administratieve organisatie. Is het goed verdeeld? Is er geen kans op fraude? De AOC dus.
In deze fase zijn er verschillende rollen binnen het finance team. Er is een CFO, daaronder een manager accounting, die het accountingteam aanstuurt, een finance controler die de verslaggeving en rapportages verzorgd en een business controller, die meekijkt met de afdelingen, informatie geeft en verbinding houdt met het bedrijf. Om in deze fase schaalbaar te zijn, moet je processen gaan standaardiseren. In deze fase wordt operational excellence belangrijk. Er komt zoveel binnen, je bent als organisatie niet meer flexibel. De kwaliteit is te belangrijk. Up-to-date blijven hoort daarbij. Biedt je werknemers daarom cursussen aan in de nieuwste software, zoals PowerBI en AI. Zo blijven je mensen enthousiast. Dit draagt ook bij in de behoefte aan specialisten in deze fase: sales moet sales kunnen doen en finance moet zich kunnen focussen op finance. Waar dit bij een start-up behoorlijk door elkaar kan lopen.
Als de organisatie zich gaat voorbereiden op een verkoop, dan komt de focus te liggen op werkkapitaal optimalisatie. Ze moeten een langere periode goede cijfers kunnen laten zien, maar ook voldoende investeren in innovatie. De organisatie moet goed in elkaar zitten. Adviseurs begeleiden je naar een goede verkoop, maar ben je in staat om al die adviseurs van input te voorzien? En gaan de ondernemers voor een goede match of big cash? Dit kan grote druk geven op de werknemers, houdt je team dus goed in de gaten. Dit kan ook een hele leuke dynamische fase voor het financiële team zijn, omdat er zoveel gebeurd.
De reis van startup naar exit is dus onder te verdelen in verschillende fases met elk eigen uitdagingen, kansen en een andere aanpak. Maar zoals De Vlaming aangeeft, het blijven kijken naar de tevredenheid van je personeel en de mate waarin zij al hun talenten kunnen inzetten om de onderneming naar de volgende fase te brengen, dat is als CFO een van de belangrijkste.
Bent u na het lezen van deze blog benieuwd naar uw mogelijkheden van HighQ? Of wilt u meer informatie over een van onze diensten en oplossingen? Of wilt u meer te weten komen over deze onze consultancy diensten? Neem dan direct contact met ons op. De consultants van HighQ kunnen u meer vertellen over deze onderwerpen.
Ron heeft meer dan 25 jaar ervaring in diverse financiële en leidinggevende posities. Hij heeft zich ontwikkeld van assistent accountant tot CFO en financieel directeur en was verantwoordelijk voor finance, HR, IT, legal, compliance en tax. De allround financial heeft specifieke kennis op het gebied van verslaglegging (IFRS), fusies en overnames, wet- en regelgeving van financiële instellingen en compliance. De innemende RA is bovendien een verbindend leider die zijn teamleden ruimte geeft om eigen verantwoordelijkheid te nemen. In zijn vrije tijd kijkt Ron graag naar films of gaat hij naar buiten om te tuinieren, te golfen of te hardlopen.
.png)