V&D: Einde van een warenhuisgigant

Het Prijzencircus van V&D is niet meer. Dit jaar sluiten de deuren van de V&D winkels definitief. De warenhuisketen V&D werd op Oudejaarsdag 2015 failliet verklaard en op 16 februari van dit jaar gaven de curatoren aan niet veel heil te zien


V&D: Einde van een warenhuisgigant

 

Het Prijzencircus van V&D is niet meer. Dit jaar sluiten de deuren van de V&D winkels definitief. De warenhuisketen V&D werd op Oudejaarsdag 2015 failliet verklaard en op 16 februari van dit jaar gaven de curatoren aan niet veel heil te zien in de doorstart. Ondernemer Ronald Kahn van de modeketen CoolCat kreeg de benodigde financiering niet rond. Ik vind dat bijzonder jammer voor het personeel, de binnensteden en de vele toeleveranciers. Met het faillissement verliezen zo'n 8.000 medewerkers van V&D en van de inpandige La Place-restaurants hun baan. Waarom en wanneer ging het mis met V&D vroeg ik me af? Is het echt te wijten aan de opkomst van de webwinkels? En zijn er ook lessen van deze deconfiture te leren? Laten we een eerste beeld vormen. Een blik achter de cijfers.

 

De gestage opbouw van Vroom & Dreesmann

De warenhuisketen is in 1887 opgericht door twee heren met een visie, namelijk Willem Vroom en Anton Dreesmann. Zij stonden aan de wieg van een zeer succesvol concern met winkels in alle grotere steden van Nederland. Vroom & Dreesman voerde een breed assortiment met een gemiddeld prijsniveau in winkels die gezichtsbepalend waren in de binnensteden. Veel van die panden waren in eigendom en onder architectuur gebouwd. Je kon er terecht voor kleding, gordijnen en spullen voor de keuken. Het familiebedrijf had een herkenbaar profiel bij veel consumenten. Het kon jaren rustig doorgroeien in een Nederland dat steeds welvarender werd. Ook ik kwam regelmatig in de vestiging in Rotterdam en in mijn herinnering was het er altijd druk en gezellig.

In 1987 werd nog trots het 100-jarig bestaan gevierd, maar de resultaten lieten toen al de eerste terugval zien. In die periode moest ook de laatste Dreesmann afscheid nemen als directeur. De nieuwe directeur Van der Zwan kwam in 1988, stelde een reorganisatieplan op, maar moest in 1989 al weer zijn biezen pakken. In de jaren daarna zochten steeds nieuwe eigenaren en directies druk naar manieren om het tij te keren.

En de rit in de achtbaan voor V&D

Een achtbaan begon. Hou je vast. Vroom & Dreesmann werd V&D en ging op in Vendex International. In 1995 kreeg Vendex International een beursnotering en de familie verkocht zijn aandelen. Vier jaar later, in 1999, fuseerde Vendex met de Koninklijke Bijenkorf Beheer (KBB), het moederbedrijf van De Bijenkorf en Hema. Alles bij elkaar heeft de beursgang niet lang geduurd. In 2004 kocht een groep investeerders met onder andere Kohlberg Kravis Robert (KRR) het bedrijf voor 1,4 miljard euro op en verdween Vendex/KBB van de Midkap. KRR pakte het gewiekst aan, want het vastgoed werd voor minstens 1,4 miljard euro verkocht aan nieuwe eigenaren. Wat bleef waren de hoge huurlasten. Als teken van een nieuwe bedrijfsfilosofie werd in 2006 de naam Vendex/KBB omgezet in Maxeda. Dit was inmiddels een fors concern geworden met veel verschillende retailformules, waaronder dus de 62 winkels van V&D. Op dat moment had Maxeda zo'n 25.000 werknemers in dienst en draaide het een jaaromzet van 4 miljard euro. Het kwakkelen bij V&D hield echter aan. De strategische heroriëntatie die daarna volgde bij Maxeda leidde tot een grote uitverkoop van bedrijven.

Eind 2010 kocht Sun Capital Partners, een private equity partij uit Florida, het warenhuis van Maxeda. In een ronkend persbericht van november 2010 stond dat Sun Capital zeer trots was op de aankoop van het grootste warenhuis van Nederland en uitstekende perspectieven zag voor V&D en La Place om de groeistrategie vorm te geven. Uiteraard was Sun Capital de juiste partner om aan die groei invulling te geven.

Veel lol zal Sun Capital niet aan de koop hebben gehad, want de verliezen liepen vanaf 2011 op tot in de tientallen miljoenen. De flexibiliteit om de kosten te verlagen door lagere huisvestingslasten was beperkt. Het karretje van V&D kwam eind 2015 krakend en piepend tot stilstand op de achtbaan.

 

Met welke strategie wilde V&D het tij doen keren?

In de eerste reflex over de oorzaak van het faillissement werd geroepen “weer een slachtoffer van de webwinkels op het internet”. Ja, natuurlijk hebben we te maken met de opkomst van grote webwinkels als Zalando, Coolblue en bol.com. Maar naar mijn idee is dit het halve verhaal. Want naast een achtbaan aan wisselingen van eigenaar, vormde ook de voortdurend wisselende missie en visie van V&D geen antwoord op de kansen en bedreigingen in de markt. Volgens het jaarbericht van Maxeda over 2009 ‘richt V&D zich op vrouwen en hun gezinnen en biedt het een internationale mix van mode, entertainment en producten op het gebied van woninginrichting’. In 2011, dus twee jaar later en met Sun Capital aan boord, vond de directie het nodig de strategie te herzien en stelde de volgende visie op:

De visie van V&D is hét warenhuis van Nederland te zijn. De missie van V&D is weer de meest gerespecteerde, bewonderde en winstgevende retailer in Nederland te worden, bekend vanwege haar inspirerende producten, fantastische service en marktleiderschap”.

En hoe moest dit gerealiseerd worden? Door een eerlijke winkel te zijn, waar men kan rekenen op de beste kwaliteit en service, scherpe prijzen en een constant wisselende collectie. Door de klanten het gevoel te geven altijd welkom te zijn door het creëren van een warme en gezellige sfeer. En door alles onder één dak te hebben, zodat je gemakkelijk de handige artikelen kunt combineren met de nieuwe trends.

 

Teruggrijpen op de succesformule van vroeger

Deze strategie betekende volgens mij teruggrijpen op de succesformule uit de goede oude tijd van de heren Vroom & Dreesmann. Inmiddels vonden de klanten hun weg naar de Bijenkorf voor producten van de beste kwaliteit en service. En voor de scherpe prijzen ging de consument wel naar de discounters van Action en Primark. Voor de gezelligheid ga je naar Starbucks. En voor het gemak van alles onder een dak ging de klant wel naar de webwinkel van Zalando. Met het online winkelen werd bij V&D (te) laat gestart, want de webwinkel kwam er pas vanaf 2008.

Ondanks diverse restylingsprogramma’s bleven de klanten weg uit de winkels. Ook ik was de weg kwijt naar V&D om mijn spullen te kopen. Waar ik nog wel graag naar toe ging was naar La Place voor een lekker broodje met zalm.

V&D was zijn personificatie kwijt, directie had geen duidelijk beeld waar het heen wilde met V&D en de verliezen hielden aan. In 2013 kwam de focus te liggen op de A-merken en in 2015 moesten de huismerken weer belangrijk worden. Ik wist niet meer wat ik van V&D kon verwachten als consument. Zelfs het beroemde Prijzencircus trok de laatste jaren minder kopers.

 

 

 

Is er een les te trekken?

Door de onduidelijke strategie is de keten de afgelopen jaren links en rechts ingehaald door de Bijenkorf aan de bovenkant van de markt en de Action en de Primark aan de onderkant daarvan. In het midden van de markt lijkt geen plaats meer voor V&D. De aanloop naar het einde is volgens mij al in 1995 gestart. Eigenaren kwamen en gingen en de strategie wisselde keer op keer. Kan niet anders dan dat de medewerkers ook niet meer wisten waar ze aan toe waren. Het is dus essentieel om consequent te werken aan een heldere strategie met een simpele boodschap die de consument begrijpt. Eind 2015 werd het concern failliet verklaard; het had geen passend antwoord op de veranderingen in de markt.

Eldert de Jager

 

Eldert de Jager is verbonden als partner en adviseur aan HighQ.

Eldert is finance professional met een veelzijdige staat van dienst in diverse branches en bedrijfsprocessen en ruim vijfentwintig jaar actief als financieel manager en controller. Hij helpt bedrijven bij het professionaliseren van de financiële organisatie en het bieden van grip op het bedrijfsresultaat. Vanuit deze gedrevenheid zorgt hij voor een optimale financiële P&C cyclus, KPI’s en stuurinformatie die aansluiten bij de strategische doelen waardoor managers beter in staat zijn om resultaatgerichter te sturen. Door zijn directe, waarderende wijze van communiceren, maakt hij onderwerpen bespreekbaar op ieder niveau en dat maakt hem tot een no nonsense sparringpartner voor het MT en de business. Daarnaast geeft Eldert lezingen en masterclasses Controlling 2.0 en ‘Sturen met een KPI dashboard’ en is auteur van het eBook ‘Snel grip op jouw bedrijfsresultaten in 10 stappen’.

Reageren Laat ons weten wat je vindt van deze blog. Velden gemarkeerd met een '*' zijn verplicht.
Naam *
E-mail (wordt niet getoond op de website) *
Reactie *

De schrijver

Eldert de Jager
Eldert de Jager is verbonden als partner en adviseur aan HighQ.
Neem contact op

Recente artikelen van Eldert de Jager

Populair